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【题目】小型热电企业员工绩效管理问题探析
【第一章】热能发电企业绩效管理研究绪论
【2.1】绩效管理特点、目的及方法
【2.2】绩效管理设计程序
【2.3】支撑绩效管理的基础理论
【第三章】赤峰新城热电公司绩效考核体系分析
【4.1】绩效管理体系设计前提条件
【4.2 - 4.3】公司绩效管理体系与实施
【4.4 - 4.6】沟通和信息反馈及应用绩效结果
【第五章】赤峰新城热电公司实施绩效管理保障措施
【结论/参考文献】热电公司如何做好绩效工作结论与参考文献
第 5 章 赤峰新城热电公司实施绩效管理保障措施
5.1、建立绩效管理体系组织机构
实施有效的绩效管理能够给企业带来很多重要的贡献。所以，要想保证制定的绩效管理体系能够顺利有效的实施，建立以一把手为组长，各分管领导为组员的绩效管理机构是该公司实施绩效管理的重要支撑。同时要下设绩效考评办公室，企业要想有效地实现目标，则需要根据不同部门的职能，合理地分配任务。绩效考评办公室要将企业目标按照由上到下，逐级分配到各部门，再分配到各个员工。同时要掌握各部门任务完成的情况，遇到问题要能解决问题。并通过筛选获得有更好能力的员工，以便能够更高效、高质量地完成任务。
5.2、明确部门职责分工
绩效管理过程是一个绩效考评办公室还精心组织实施，同时注重与各项工作的协调，确保绩效管理工作有序推进。量化指标的设计要合理，尺度过分宽松，会让指标变得形同虚设，没有意义，员工不会紧张起来；过分严苛又会大大增加完成的难度，使得员工失去完成工作的信心，这对员工的工作以及情绪都会有不利的影响。
各部门根据年度生产经营指标和重点工作安排，提出本部门业绩指标和行动项指标，经分管领导审核报绩效考核办公室，绩效考核办公室组织对关键绩效指标认定和确定部门责任分工。比如计划部会同财务部负责认定各专业部门业绩指标。公司根据生产经营实际需要，可适时调整部门业绩和行动项指标。党群工作部、安全部等监督保障部门负责核定各部门保障性指标。党群工作部负责对各部门经营成果的真实性进行监督。绩效考核办公室编制各部门关键绩效指标考核方案，报绩效考核领导小组研究确定，组织签订绩效责任书。
5.3、制定绩效管理制度体系
以绩效管理为契机，不断优化完善人力资源管理相关制度和运行机制，充分发挥绩效管理的抓手作用，将考核结果应用于干部使用、岗位晋升、奖金分配、员工培训等管理过程，激发干部员工队伍活力，通过提升员工个体绩效水平，保障公司整体管理水平提高和战略目标实现。制定全员绩效管理有关制度，形成权责清晰、流程完整、操作顺畅、简便易行的绩效管理体系，包括关键绩效指标库管理、绩效责任书签订、绩效考核实施与结果应用、绩效考核改进等方面。[49]
根据制度规定，选取年度考核指标和目标值，确定绩效责任书内容，按照考核责任主体逐级签订绩效责任书，原则上公司主要负责人与分管副职、分管副职与部门主要负责人、部门主要负责人与部门员工逐级签订。建立定期评估优化长效机制，评估 KPI 全员绩效管理体系的适用性，重点评估制度建设、指标提取、组织实施、结果应用、绩效改进等方面取得的成绩和存在的不足，总结经验，持续改进，不断提升。[45]选择绩效管理工作成效显着的部门，总结提炼良好的实践，梳理汇总形成管理案例，作为管理创新成果，为公司各部门提供参考借鉴。
5.4、规范绩效考核程序
绩效考核是一个严肃的过程，所以组织者应该科学规范、严肃认真的组织考核程序。并且要形成一定的规律，切不可以出现集中制，突击制的行为。同时绩效考核还是一个持续性的工作，要在不断的考核、反馈、修订的过程中循环，才能形成一定的效应。为该公司设计的绩效考核体系分为月度和年度绩效考核，季度进行回顾修订。月度绩效考核，每月要固定时间进行考核评分，考核部门依据评分细则考核各部门综合业绩指标完成情况，考核评分结果由部门负责人签字确认后，报公司业绩考核领导小组。绩效管理办公室组织考核会审，业绩考核领导小组办公室汇总月度综合业绩考核材料，并召集考核部门对考核结果进行会审；提交考核结果。根据会审情况完善月度综合业绩考核材料，提交公司业绩考核领导小组确定。
定期组织各部门进行季度回顾，填写关键绩效指标完成情况回顾表，提交分管领导，由分管领导依据部门季度业绩指标和行动项工作进度、质量及效果提出评价意见和改进要求。规范进行年度考核，组织各部门对业绩指标和行动项完成情况进行自评打分，提供加减分项考核依据，报绩效考核办公室。计划部负责会同财务部对各专业部门业绩指标完成情况提出考核意见。党群工作部、HSE 部等监督保障部门对各部门保障性指标完成情况提出考核意见。分管领导对所分管的部门业绩指标、行动项指标完成情况进行打分，分管多个部门的不打相同分。公司主要领导结合分管领导考核情况和部门自评情况对部门进行评分，公司领导打分平均值为部门业绩指标和行动项考核得分。公司主要领导结合绩效考核办公室和部门分管领导意见研究决定部门加减分项得分。
总之，绩效管理既然做了，就要有效果，对于考核的结果一定要善加利用，比如薪资奖金、职位调整等等，不能只出考核结果没有落实执行，时间久了，员工对于绩效管理的态度也就漠视了。
5.5、加强培训与沟通
对绩效管理概念上的狭隘可能是阻碍导致绩效工作进行的一项根源性问题。
所以一定要把握绩效管理绝不是仅仅的绩效考核，它应该是一整套的闭环体系，这里面还要包含有效的沟通，领导与员工的良性沟通是解决矛盾、不解、疑惑的诸多问题的重要环节。企业绩效管理的顺畅实施是要从企业领导者到基层员工的通力合作，这也绝不是单独的部门或个人或者仅仅是那几个绩效管理小组就可以完成的。企业领导的高度重视与鼓励配合也是十分重要的。在绩效管理的过程中，管理者也要注重管理的方式方法，好的工作方式可是使得工作事半功倍，所以为了达到绩效管理的预期效果，绩效管理人员也要结合实际，不断改善自我的理念以及工作方式。同时，要注意在评价时做好记录或日志，否则会因为时间等因素使评价结果歪曲。[50]要开展绩效管理的培训，使得管理人员与员工充分了解为什么要绩效管理、如何绩效管理，只有这样，管理人员才会懂得绩效管理的重要性并善加利用，同样，员工也会乐于配合绩效管理工作的进行。不要错误的理解绩效考核的范围，只注重对员工的考核，而不注重对领导层面的考核，尤其是高层领导，他们的工作绩效对于整个企业的发展、目标的实现有着重大的影响。为有效实行绩效考核，也不能什么都作为重点，应抓住重要的部分作为关键来制定绩效指标。。
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